Assento em conselho, gestão e reestruturação comercial, financeira e operacional em empresas familiares de médio e grande porte. Doze anos, vinte e oito projetos, São Paulo.
Seis em cada dez empresas brasileiras fecham antes dos cinco anos. Quase nunca por falta de mercado — quase sempre pela forma como são conduzidas.
Entramos na empresa em qualquer fase do ciclo de vida — e o trabalho se ajusta a cada fase.
O faturamento sobe, a margem não. Justamente no período de maior venda, falta caixa. Na mesa, ninguém sabe dizer onde o dinheiro ficou — cada um olha um número diferente.
Tudo passa por duas ou três pessoas da família. Falta um foro para discordar sem que a divergência chegue ao almoço de domingo.
Sucessão, entrada ou saída de sócio, venda ou aporte. Quem chega — herdeiro, sócio ou comprador — olha primeiro para o que ficou para depois. Cada pendência vira perda de valor ou um negócio que não acontece.
Sete dos 28 projetos. Setores, portes e países diferentes; o mesmo método — e crescimento com solidez.
| Empresa | Resultado | Contexto |
|---|---|---|
| Lucki Appaplicativo · hospitality · EUA | Projeto em fase de captação de investimentos | Mapeamento de mercado e de concorrentes nos Estados Unidos, plano de negócios completo para o lançamento em Miami e a expansão para Nova York, Texas e Califórnia; condução do aplicativo até a fase beta e do pitch deck para as rodadas de captação (2023–2025). |
| Lima Consulting Groupserviços · tecnologia | Faturamento +187% EBITDA +93% Lucro líquido +88% | Reorganização financeira da operação brasileira durante a expansão no país e a prospecção de oportunidades na Europa. Valuation conduzido diante do interesse de takeover por um concorrente (2017–2018). |
| Munte Construções e Incorporaçõesconstrução civil | Lançamento de dois novos empreendimentos na cidade de São Paulo | Diagnóstico de mercado em diversas capitais: dimensionamento das oportunidades, do nível de saturação e da posição frente aos concorrentes para novos lançamentos de edifícios comerciais e residenciais (2017). |
| Grupo Consensocompressores industriais empresa familiar | Faturamento +54% Lucro líquido +33% | Gestão comercial e financeira, incluindo plano de expansão para outros estados com equipe externa de vendas. Redução de despesas por meio da identificação de gargalos e de custos operacionais ocultos nos serviços prestados por contrato nas indústrias (2017–2023). |
| Metropolitan Transportstransporte e logística empresa familiar | R$ 324 mi/ano sob gestão | Gestão do fluxo de caixa para pagamentos a fornecedores durante a reestruturação do negócio no Brasil, no âmbito do processo de recuperação judicial (2016). |
| Grupo JBtecidos · indústria, atacado e varejo empresa familiar | Faturamento +42% R$ 34,1 → R$ 48,6 mi/ano | Gestão e reestruturação comercial, financeira e operacional, incluindo o portfólio de produtos em doze segmentos da economia. Resultados alcançados em três exercícios fiscais (2016–2019). |
| Luana Plásticosdistribuidora · plásticos e lonas empresa familiar consultoria e assento no conselho | Faturamento +81% Lucro líquido +43% | Diagnóstico interno e leitura de mercado, seguidos da gestão comercial, operacional e financeira — segmentação de clientes, fornecedores, estoque, portfólio de marcas e fluxo de caixa. Reposicionamento da empresa, com recuperação do faturamento, da margem de contribuição e do lucro líquido. Crescimento sustentado antes, durante e depois da pandemia (2014–Atual). |
A forma de pensar que orienta as 6 frentes, as 4 etapas e as 3 portas de entrada.
Pensamos como acionista.
Primeiro entender. Depois decidir. Então, executar.
Tiramos o plano do papel — até virar caixa.
Trabalhamos como gestor, ao lado de quem dirige a empresa.
Quando saímos, o método fica com a equipe — e a empresa segue com autonomia.
O que levou gerações para ser construído merece mais que horas e relatórios. Respondemos pela evolução dos resultados.
Nos pontos em que a empresa perde dinheiro — do sintoma que o dono reconhece ao que fazemos para resolver.
O plano existe, todos concordam — e ninguém responde por ele.
Traduzimos intenção em plano com prazo, número e responsável — e o revisamos a cada ciclo, não apenas uma vez por ano.
A empresa disputa todos os clientes e perde dinheiro com metade deles.
Definimos onde competir e, sobretudo, onde não competir — e conduzimos a execução até o resultado aparecer no caixa.
A venda caiu e não se sabe se foi o mercado, o concorrente ou a própria empresa.
Lemos o cenário e a concorrência com números, separamos causa de sintoma — e só então decidimos quais mercados abrir, expandir e de quais sair, no Brasil e no exterior.
Vende-se mais e sobra menos.
Abrimos a rentabilidade por produto, categoria, cliente e canal para separar o que dá lucro do que só dá trabalho. Depois ajustamos margem, capital de giro e fluxo de caixa — a conta que sustenta ou derruba qualquer estratégia.
Cada área trabalha bem sozinha e mal com as outras.
Conduzimos comercial, operação, finanças, marketing, RH e tecnologia a remar na mesma direção, guiados pelos propósitos dos acionistas e pela história da empresa — jamais por modismo.
Apareceu um comprador, um sócio ou um fundo, e ninguém sabe quanto a empresa vale — nem quanto perde se negociar mal.
Fazemos o valuation, a due diligence e a estruturação da operação, e sentamos à mesa com acionistas, investidores, bancos e fundos até o fechamento. Protegemos o legado, a credibilidade e o valor que a família levou décadas para construir.
Nesta ordem e sem atalhos — da leitura da empresa à governança que sustenta o resultado.
Dentro, imersão nas áreas comercial, financeira e operacional. Fora, leitura de mercado e concorrentes. Números antes de opinião.
Plano de ação com cronograma, prioridades e um responsável com nome por frente — inclusive RH, governança e tecnologia.
Presença recorrente durante a implantação. Quando a realidade muda, o plano muda — e o resultado combinado continua sendo nosso.
Pauta escrita, ata e relatório de indicadores. Um foro para decidir sem transformar divergência em conflito familiar.
Cada etapa tem roteiro e ferramentas próprias — comprovados em 28 projetos antes de chegar à sua empresa.
Nossos honorários seguem a faixa de faturamento e a complexidade de cada caso — nunca as horas. O fixo é definido antes de começar; a participação, só existe se o resultado vier.
Uma porta para cada momento da empresa. A primeira conversa encontra o ponto de partida.
Quem quer entender o problema antes de decidir o tamanho da intervenção.
Leitura interna e de mercado, plano de ação com responsáveis, cronograma e prioridades.
Quem já sabe o que precisa e quer execução acompanhada até o resultado.
Gestão e reestruturação comercial, financeira e operacional; ou M&A, valuation e due diligence.
Empresa familiar que precisa de foro de decisão e de continuidade entre um ciclo e outro.
Assento com pauta escrita, ata, relatório de indicadores e acompanhamento entre reuniões.
Quando o caso exige, reunimos especialistas societários, tributários e contábeis sob uma única coordenação. Cada um responde pela sua área; você ganha uma visão integrada, sem contratar e gerenciar escritórios separados.
João Marcelo Sanches Miguel fundou a Abonz Timone em São Paulo, em janeiro de 2014. É economista pela PUC-SP, com MBA em Gestão Estratégica de Negócios pela FAAP e especialização em Finanças, Fusões & Aquisições e Valuation nos Estados Unidos.
Antes, foram quinze anos de carreira executiva em Nestlé, British Petroleum, Yamaha, Grupo Roma e Grupo BMG.
Há doze anos à frente da Abonz Timone, atua da indústria ao varejo, do setor financeiro à energia — no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa.
Reporte direto à Presidência e à Vice-Presidência Executiva, com mandato para representar os acionistas na gestão das empresas, em decisões estratégicas e em operações de M&A.
O conselho consultivo não tem a responsabilidade estatutária do conselho de administração. Menos exposição jurídica, e uma decisão que a própria família institui e legitima.
Pauta escrita, ata e relatório de indicadores dão à divergência um lugar formal. É o que separa uma discussão difícil de um rompimento entre sócios que também são parentes.
Mandato anual, com acompanhamento entre reuniões. O conselheiro chega sabendo o que foi decidido no ciclo anterior, o que saiu do papel e como cada indicador evoluiu.
Casa organizada é casa avaliável. Quem já conduziu valuation e due diligence dos dois lados sabe o que um comprador vai procurar — e o que precisa estar pronto antes de a conversa começar.
O aval é o que uma empresa recebe de fora e acumula ao longo de décadas. O leme é onde ela se decide, em reuniões curtas e sob pressão. Trabalhamos onde os dois se encontram.
Dar por bom: atestar a idoneidade de alguém perante terceiros. É o aval que outro assina por você — nunca o que a empresa proclama de si.
O leme. O ponto de onde se corrige a rota, com a mão de quem já navegou aquele trecho antes.
Sem apresentação institucional, sem proposta antes da conversa. Se não for um caso para mim, indico quem pode ajudar.