Asiento en consejos, gestión y reestructuración comercial, financiera y operativa en empresas familiares medianas y grandes. Doce años, veintiocho proyectos, São Paulo.
Seis de cada diez empresas brasileñas cierran antes de cumplir cinco años. Casi nunca por falta de mercado — casi siempre por la forma en que se gestionan.
Entramos en la empresa en cualquier fase de su ciclo de vida — y el trabajo se ajusta a cada fase.
La facturación sube; el margen, no. Justo en el período de mayores ventas, falta caja. En la mesa, nadie sabe decir dónde quedó el dinero — cada uno mira una cifra distinta.
Todo pasa por dos o tres personas de la familia. Falta un foro para discrepar sin que la divergencia llegue al almuerzo del domingo.
Sucesión, entrada o salida de un socio, venta o aporte de capital. Quien llega — heredero, socio o comprador — mira primero lo que quedó para después. Cada pendiente se convierte en pérdida de valor o en una operación que no se concreta.
Siete de los 28 proyectos. Sectores, tamaños y países distintos; el mismo método — y un crecimiento sólido.
| Empresa | Resultado | Contexto |
|---|---|---|
| Lucki Appaplicación · hospitality · EE. UU. | Proyecto en fase de captación de inversión | Mapeo de mercado y de competidores en Estados Unidos, plan de negocios completo para el lanzamiento en Miami y la expansión a Nueva York, Texas y California; conducción de la aplicación hasta la fase beta y del pitch deck para las rondas de inversión (2023–2025). |
| Lima Consulting Groupservicios · tecnología | Facturación +187% EBITDA +93% Resultado neto +88% | Reorganización financiera de la operación brasileña durante la expansión en el país y la prospección de oportunidades en Europa. Valuation realizado ante el interés de takeover por parte de un competidor (2017–2018). |
| Munte Construções e Incorporaçõesconstrucción | Lanzamiento de dos nuevos proyectos inmobiliarios en la ciudad de São Paulo | Diagnóstico de mercado en diversas capitales: dimensionamiento de las oportunidades, del nivel de saturación y de la posición frente a la competencia para nuevos lanzamientos de edificios comerciales y residenciales (2017). |
| Grupo Consensocompresores industriales empresa familiar | Facturación +54% Resultado neto +33% | Gestión comercial y financiera, incluido un plan de expansión a otros estados con equipo de ventas externo. Reducción de gastos mediante la identificación de cuellos de botella y de costos operativos ocultos en los servicios prestados por contrato a la industria (2017–2023). |
| Metropolitan Transportstransporte y logística empresa familiar | R$ 324 millones/año bajo gestión | Gestión del flujo de caja para pagos a proveedores durante la reestructuración del negocio en Brasil, en el marco de un proceso de reorganización judicial (2016). |
| Grupo JBtextiles · industria, mayorista y minorista empresa familiar | Facturación +42% R$ 34,1 → R$ 48,6 millones/año | Gestión y reestructuración comercial, financiera y operativa, incluido el portafolio de productos en doce segmentos de la economía. Resultados alcanzados en tres ejercicios fiscales (2016–2019). |
| Luana Plásticosdistribuidora · plásticos y lonas empresa familiar consultoría y asiento en el consejo | Facturación +81% Resultado neto +43% | Diagnóstico interno y lectura de mercado, seguidos de la gestión comercial, operativa y financiera — segmentación de clientes, proveedores, inventario, portafolio de marcas y flujo de caja. Reposicionamiento de la empresa, con recuperación de la facturación, del margen de contribución y del resultado neto. Crecimiento sostenido antes, durante y después de la pandemia (2014–actualidad). |
La forma de pensar que orienta los 6 frentes, las 4 etapas y las 3 puertas de entrada.
Pensamos como accionistas.
Primero entender. Después decidir. Entonces, ejecutar.
Sacamos el plan del papel — hasta que se convierte en caja.
Trabajamos como gestores, junto a quien dirige la empresa.
Cuando nos vamos, el método se queda con el equipo — y la empresa sigue con autonomía.
Lo que llevó generaciones construir merece más que horas e informes. Respondemos por la evolución de los resultados.
En los puntos donde la empresa pierde dinero — del síntoma que el dueño reconoce a lo que hacemos para resolverlo.
El plan existe, todos están de acuerdo — y nadie responde por él.
Traducimos la intención en un plan con plazo, cifra y responsable — y lo revisamos en cada ciclo, no solo una vez al año.
La empresa compite por todos los clientes y pierde dinero con la mitad de ellos.
Definimos dónde competir y, sobre todo, dónde no competir — y conducimos la ejecución hasta que el resultado aparezca en la caja.
Las ventas cayeron y no se sabe si fue el mercado, la competencia o la propia empresa.
Leemos el escenario y la competencia con cifras, separamos causa de síntoma — y solo entonces decidimos qué mercados abrir, ampliar y de cuáles salir, en Brasil y en el exterior.
Se vende más y queda menos.
Desglosamos la rentabilidad por producto, categoría, cliente y canal para separar lo que da ganancia de lo que solo da trabajo. Después ajustamos margen, capital de trabajo y flujo de caja — la cuenta que sostiene o derrumba cualquier estrategia.
Cada área funciona bien sola y mal con las demás.
Logramos que comercial, operaciones, finanzas, marketing, RR. HH. y tecnología remen en la misma dirección, guiados por los propósitos de los accionistas y por la historia de la empresa — jamás por modas.
Apareció un comprador, un socio o un fondo, y nadie sabe cuánto vale la empresa — ni cuánto pierde si negocia mal.
Realizamos el valuation, la due diligence y la estructuración de la operación, y nos sentamos a la mesa con accionistas, inversores, bancos y fondos hasta el cierre. Protegemos el legado, la credibilidad y el valor que la familia tardó décadas en construir.
En este orden y sin atajos — de la lectura de la empresa a la gobernanza que sostiene el resultado.
Dentro, inmersión en las áreas comercial, financiera y operativa. Fuera, lectura de mercado y competencia. Cifras antes que opiniones.
Plan de acción con cronograma, prioridades y un responsable con nombre propio por frente — incluso RR. HH., gobernanza y tecnología.
Presencia recurrente durante la implementación. Cuando la realidad cambia, el plan cambia — y el resultado acordado sigue siendo nuestro.
Orden del día escrito, acta e informe de indicadores. Un foro para decidir sin convertir la divergencia en conflicto familiar.
Cada etapa tiene su propia hoja de ruta y sus herramientas — probadas en 28 proyectos antes de llegar a su empresa.
Nuestros honorarios siguen el rango de facturación y la complejidad de cada caso — nunca las horas. El fijo se define antes de empezar; la participación solo existe si llega el resultado.
Una puerta para cada momento de la empresa. La primera conversación encuentra el punto de partida.
Quien quiere entender el problema antes de decidir el alcance de la intervención.
Lectura interna y de mercado, plan de acción con responsables, cronograma y prioridades.
Quien ya sabe lo que necesita y quiere una ejecución acompañada hasta el resultado.
Gestión y reestructuración comercial, financiera y operativa; o M&A, valuation y due diligence.
Empresa familiar que necesita un foro de decisión y continuidad entre un ciclo y otro.
Asiento con orden del día escrito, acta, informe de indicadores y seguimiento entre reuniones.
Cuando el caso lo exige, reunimos especialistas societarios, tributarios y contables bajo una única coordinación. Cada uno responde por su área; usted obtiene una visión integrada, sin contratar ni gestionar firmas por separado.
João Marcelo Sanches Miguel fundó Abonz Timone en São Paulo en enero de 2014. Es economista por la PUC-SP, con un MBA en Gestión Estratégica de Negocios por la FAAP y especialización en Finanzas, Fusiones y Adquisiciones y Valuation en Estados Unidos.
Antes, fueron quince años de carrera ejecutiva en Nestlé, British Petroleum, Yamaha, Grupo Roma y Grupo BMG.
Con doce años al frente de Abonz Timone, ha actuado de la industria al comercio minorista, del sector financiero a la energía — en Brasil, Estados Unidos y Europa.
Reporte directo a la Presidencia y a la Vicepresidencia Ejecutiva, con mandato para representar a los accionistas en la gestión de las empresas, en decisiones estratégicas y en operaciones de M&A.
El consejo consultivo no tiene la responsabilidad estatutaria del consejo de administración. Menos exposición jurídica, y una decisión que la propia familia instituye y legitima.
Orden del día escrito, acta e informe de indicadores dan a la divergencia un lugar formal. Es lo que separa una discusión difícil de una ruptura entre socios que también son parientes.
Mandato anual, con seguimiento entre reuniones. El consejero llega sabiendo lo que se decidió en el ciclo anterior, lo que salió del papel y cómo evolucionó cada indicador.
Casa ordenada es casa valorable. Quien ya ha conducido valuation y due diligence de ambos lados sabe lo que buscará un comprador — y lo que debe estar listo antes de que empiece la conversación.
El aval es lo que una empresa recibe de fuera y acumula a lo largo de décadas. El timón es donde se decide, en reuniones cortas y bajo presión. Trabajamos donde ambos se encuentran.
Dar por bueno: acreditar la idoneidad de alguien ante terceros. Es el aval que otro firma por usted — nunca lo que la empresa proclama de sí misma.
El timón. El punto desde el que se corrige el rumbo, con la mano de quien ya navegó ese tramo antes.
Sin presentación institucional, sin propuesta antes de la conversación. Si no es un caso para mí, le indico quién puede ayudar.